近日，特斯拉CEO马斯克在推特宣布，将公布开源初代Roadster的一切文件，目前特斯拉官网已对所有初代Roadster的原始设计和工程进行完全开源。百万跑车的设计信息和工程文件说送就送，这很马斯克，毕竟早在2014年，马斯克就在特斯拉官网宣布开源特斯拉所有的专利技术，其中还涉及到纯电核心的三电系统，将特斯拉的技术全部公之于众。
开源 Roadster 蓝图和技术细节的决定，被视为特斯拉促进电动汽车行业创新与合作的战略步骤。此举允许世界各地的个人、公司和研究人员访问并研究特斯拉首款电动跑车所采用的技术，并在此基础上进行开发，这标志着特斯拉对其专有技术的态度发生了重大转变。对于此次初代Roadster的开源公布，外界猜测是不是与新一代Roadster即将推出有关。继专利开放后，又开源了Roadster跑车全部文件！特斯拉为何能在行业独树一帜？
领先型产品占得先发优势
深挖消费群差异化需求
“爆品瘾力论”首提者江新安教授说过，市场管理和产品规划决定了企业要做哪些市场，市场的进入的顺序，以及产品的先后顺序。它为企业执行战略愿景提供了，更加方向性的指引，平台性策略提供了基础保障，所以说产品规划和平台规划，是非常重要的规划。
可以说，特斯拉之所以成功，最重要的是对电动车进行了全新的市场定位。对于产品战略定义的基本上只有三种：第一种，领先型产品战略，第二种，改良型产品战略，第三种，跟随型产品战略。但事实上，一般企业中最有价值的为领先型产品，所以占销售额高、利润贡献大的，都是占得先发优势的创新产品。通过深挖消费群与以往都不同的差异化需求，成功立住了品牌。
过去传统车企研发电动车，往往是受到政策的影响，主打经济、节能、环保。但实际上对于现阶段的电动汽车来说，尽管看起来耗电比烧汽油便宜，行驶中也没有排放，但如果电力的来源不够清洁，电动车也未必比燃油车更环保。因为储存电能的电池技术仍然比较落后，要承载相同的能量，电池的体积、重量、成本都要比汽油高得多，而使用寿命和可靠性也不及燃油动力系统。
因此，这些需要在“实用性”上与燃油车竞争的电动车难以成功也是很自然的了。但特斯拉造电动车，从一开始就是“豪华”和“个性”的定位。电动车使用电机驱动汽车，除了效率高以外，其实驾驶体验也有很多优势。电机的运转几乎没有抖动和噪音，也一般不需要变速箱，因此格外平稳、安静、平顺，而这正是豪华车需要的特性。
在城市中行驶，特斯拉的动力感受几乎是无敌的，加速时也仍然安静、平稳的感受也极为特别而有科技感。这些动态方面的优势配合以特斯拉科技感十足的内饰设计，使得特斯拉提供的用户体验足够特别，使得它的定价能够高到覆盖电动车的高成本。
而与此同时电动车其他一些实用性上的缺点，以及特斯拉因为缺乏积累在其他方面档次感的欠缺，对于购买这个价位车型的用户来说反而不是问题——就像购买保时捷跑车的人，并不会介意它发动机声音大，内部空间小而且长途行驶不够舒适一样。
加之随着全球气候变化的日益严重，人们对环保和可持续性发展的意识越来越高。与此同时，政府也推出了一系列鼓励使用电动汽车的政策和补贴，这促进了人们对电动汽车的需求。特斯拉的电动汽车很好地满足了这一需求。
制定业务计划确定市场优先级
技术研发驱动生产力
做正确的事情是通过这样一个流程的六个阶段来实现的：通过理解市场，进行市场细分，然后组合分析，制定业务计划，调整业务计划和管理业务计划，在一个行业逐步地深挖，一步一步往下挖，然后确定市场的优先级，从而确定我们产品规划的先后顺序。产品平台更是一个企业核心中的核心，它是通过技术研发来进行驱动的。
传统车企做的是逐步把燃油驱动过渡改造成以电力驱动，而特斯拉则是从无到有，重新造就了一辆以电力为驱动，以整车OTA为核心的智能交通工具。特斯拉以颠覆的方式一举打破了所有燃油车企慢慢进化过程中的桎梏。
特斯拉到目前也仅有4款车型在售，但一家公司的市值，并非依靠其产品的数量。特斯拉高效利用了自己硅谷团队出身的基础，通过软件工程上的优势，创新和优化了电池能量密度、电动车续航、无人驾驶算法等。
马斯克曾说过，特斯拉从不打广告，而是把钱都花在了研发和设计上。在过去的十年当中，特斯拉在研发上花费超过200亿美金，这是传统车企的数十倍。而特斯拉平均每年的研发费用则高达近100亿人民币。如此悬殊的差距足以让特斯拉将其他品牌远远甩在身后，最终形成技术壁垒。
事实上，技术才是竞争力和价格优势的基础，丧失技术，缺乏技术，一个品牌不可能有竞争力，更加不可能有拥有价格优势。特斯拉是第一家大规模生产电动汽车的公司，而且其技术也是行业领先。基于高研发费用的背景下，特斯拉拥有传统整车企业和零部件供应商难以企及的硬核技术优势，让旗下为数不多的4款车型“个个都能打”。特斯拉市值一度超越丰田成为全球第一车企。
特斯拉采用的动力电池是独立设计和生产的，其密度比传统汽车电池高出50%以上，续航里程也超过了其他电动汽车。与此同时，特斯拉的车辆具有极佳的性能表现，可以在较短时间内完成加速，同时提供出色的转向和刹车响应。
特斯拉的自动驾驶技术是行业内最为先进的。其自动驾驶功能包括自适应巡航控制、自动泊车和自动转向等，以及最新的全自动驾驶功能。这些技术可以使车辆在高速公路上自动驾驶，并且能够在停车场等狭小空间内自动驾驶。
因此，特斯拉通过电动科技打造出的品牌形象，比林肯大陆代表的东岸old money，和凯迪拉克凯雷德代表的南方阳光带的洛杉矶和迈阿密等城市的暴发户形象，在国际上都要有吸引力得多。
有意行动加多多投入
瘾力模型驱动用户上瘾
如何让客户对产品“上瘾”，从爆品到恒爆品，从网红到常红。让品牌有瘾，那么瘾力就至关重要。驱动用户上“瘾”，让你的产品变成恒爆品变成“瘾”品。它可以从几个方面来考虑：有情的触发，有意的行动，多变的奖赏和多多的投入。
特斯拉产品开发过程的另一个关键部分无疑是与核心粉丝和早期用户的合作。长久以来，全世界都在谈论电动汽车即将到来这一话题。然而，尽管普锐斯和特斯拉Model 3等价格实惠的车型随处可见，但消费者似乎仍然没有从内心接受这项技术。
例如，2016年，美国汽车销量达到创纪录的1755万辆。然而，电动汽车仅占总销量的1%。这表明电动汽车的真正吸引力还没有在主流文化中扎根,特斯拉正试图改变这一现状。
首先，通过生产令人兴奋和引人注目的电动汽车，其次，通过与粉丝和早期用户的合作，巧妙地微调每一个产品的发布。例如，在2012年发布特斯拉Model S时，特斯拉向早期用户售出了10万辆。这使得特斯拉能够从这10万名司机那里获得深入而详细的见解，从而能够继续调整特斯拉汽车的创新设计。
更重要的是，与这些司机的合作也为特斯拉组建了一个专属“啦啦队”，他们会向媒体发表对于特斯拉的溢美之词从而有助于提升大众们对这款车的兴趣。这种与早期用户合作的承诺是特斯拉成为一家创新公司的原因之一。再加上特斯拉向公众公布其专利，这也是特斯拉激进合作商业模式的又一标志。
特斯拉还通过投入时间、精力和资源来思考人类面临的重大问题，改变大众对电动汽车的看法，这种以粉丝为中心的创新战略为特斯拉赢得了一批忠实的追随者。事实上，当特斯拉宣布推出Model 3时，超过10万名客户表示愿意提前支付费用来预订产品。
这种预约模式不仅提前确保了活跃的客户群，同时还给予了特斯拉无息资本用来完成其生产流程。这一点也使该公司相较其他汽车制造商拥有了得天独厚的优势。得益于上海工厂的神速，国产Model 3以30万元以内的价格杀入中国市场，特斯拉在中国已呈现出“燎原”之势。
战略前瞻布局能源项目
构建完整数据闭环
战略愿景是通过公司的战略得到的，是通过三个提问来得到的：我们要到哪里去？我们如果到那里？我们为什么成功？因为消费者是一群喜新厌旧的人，所以企业都会面临着从厂商为导向的创新模式，变成为消费者为核心的创新模式。那么如何基于用户来创新，如何面对市场呢？企业做一些有战略性的产品，如何攻克成本较高的问题，如何加快上市的速度以消费者为核心做的产品，可以为企业提供更好的思路。
特斯拉和大众、通用、福特等传统车企的最大不同，在于前者并非依托销售体量和布局规模来实现增长。传统汽车企业拥有自己的结构体系，效率不高但是成熟稳定。本着批量生产，挣辛苦钱的心态，用较低的价格、成熟的渠道、大规模的推广来维持利润。
而对于特斯拉，马斯克布局着未来的汽车、家用电力、清洁能源。曾有专业的汽车分析师估计，特斯拉的目标市场累计高达15万亿美元，接近全球GDP的20%。2016年，特斯拉收购了太阳能公司SolarCity，并开展了一系列革命性的能源项目，例如在夏威夷考艾岛安装电池组，以减少对化石燃料的需求。
作为汽车大变革的“带头大哥”，特斯拉战略布局智能驾驶（核心就是“芯片+ AI+数据”），将这三个部分牢牢地掌握在自己的手里，以做设计为主，构建出了完整的数据闭环。继而从L2+智能驾驶向上迭代，实现自动驾驶。
例如特斯拉还应用了全新的电动汽车构型，大胆使用高风险的三元锂电池，便是一种另辟蹊径的行为模式。宝马、奥迪很早就开始布局全铝车身，但是革命并不彻底，没把成本降下来。特斯拉是第一个把铝做便宜的，最后还以全铝一体压铸车身与用钢板的传统车打价格战，可谓奇招。
无论是在中国市场还是在市国际市场，特斯拉都拥有强大的竞争力和巨大价格优势。所以，特斯拉单件商品利润十分高，甚至是国内新能源汽车品牌的数倍。当然，特斯拉的利润也在国内也遥遥领先于一众自主品牌企业。显然，这正是特斯拉强大的竞争力和巨大的价格优势的体现。
此外，特斯拉还让人们意识到，原来充电会是一项很挣钱的业务。自2012年迄今，全球特斯拉超级充电网络已布局46个国家，累计超过35000根超级充电桩。它通过用户数据与商业模式设计，对用户进行管理。
为了能够深耕中国市场，特斯拉决定在中国成立一个设计研究中心，聘用中国地区相关研究人员，想设计一款，专为中国人量身打造的“特供”车型。
扁平化组织结构改善沟通效率
保证员工上下在同一战壕内
马斯克不喜欢企业中的等级制度。在一封致特斯拉员工的电子邮件中，马斯克阐述了等级制度对于高效解决问题所产生的危害。对此，马斯克认为最有效的沟通是建立在任何人都可以随时在有需要时候与企业内其他人沟通这一条件上的。
对员工来说，如何快速了解上下游岗位的特点，如何提升自己的专业能力，如何更好地进行跨部门沟通，是他们工作中的主要诉求。唯有将员工需求与企业需求紧密地结合起来，实现“上下同欲”，才是推动企业发展的不竭动力。
马斯克表示通过邮件也好，面谈也罢，特斯拉的任何人都可以、也应该根据他们认为最快速的解决问题方式与公司内其他人沟通工作，应该将这样做视为自己的义务，只要目标是为了给公司办成正确的事情。
因为马斯克明确地意识到特斯拉需要一种方法，一种能够在特斯拉与巨头对手竞争时获得优势的方法。所以建立了一种这样近乎激进的开放沟通结构。
特斯拉显然无法在规模上与老牌大型汽车公司竞争。所以必须赢在集思广益和灵活性上。特斯拉的组织结构对于任何成长中的公司来说都蕴含着一个宝贵的教训：解决问题依赖于有效的沟通，而层级结构则会阻碍信息在组织内的正向流动。
实现这一目标的有效方法是采用减少层级摩擦的企业结构，并营造一种鼓励灵活流畅的沟通以完成任务的组织文化。除了信奉扁平化的组织结构，马斯克还喜欢亲自参与到产品的开发和制造之中。
马斯克十分认同CEO必须熟悉公司运营这一理念，并且身体力行地把自己置身于企业之中来推进创新。马斯克一直以来致力于推动公司各部门取得更好的成果，保证自己与员工们在同一“战壕”内，以此激励员工，推动公司的发展进步。
马斯克甚至曾被报道在产品推送阶段干脆睡在生产线附近。这种近乎狂热的态度是他成为如此富有创新精神的领导者的主要原因：他秉承坚韧、远见和锲而不舍的准则来解决问题。
价值链构建企业生态链
实现流量到心智的转化
江新安教授说过，所有的商业都讲究一个生态，你如何用价值链来构建企业的生态链，对于企业来说如何去整合上下游，来进行重新的打法，实现从流量到心智的转化。在有形的物品过程中，无形的服务其实也是产品背后的一部分，所以一个有形产品的售后，它也是产品的一部分，当然在提供纯服务的产品过程中，也需要一些有形的物品，来进行相应的交付。
通过品位来梳理一类人，充分把握品牌的调性和用户画像，如何让产品更加的有温度，温度的背后我们可以从该产品的名字，产品的包装，产品的服务，产品的内容，产品的功能性设计去思考。
传统车企使用的是4S店模式，即大量代理商加盟，中间产生许多程序，也增加了暗箱操作的可能，例如砍价、赠品等等，增加消费者不信任感，也不利于成本控制。特斯拉采用了一种独特的商业模式，即“直销模式”，并在高级商场设置体验店。
即消费者可以通过特斯拉的官方网站或实体店购买其产品，这种模式取消了经销商，让消费者可以直接从特斯拉官网购买车辆，并提供了线上购车、上门试驾等服务。不仅增加大量曝光，更能让消费者直接感受其产品的科技属性，消除中间商的不稳定性。
这种模式避免了传统汽车厂商采用经销商中间商销售的缺点，降低了销售成本，同时提高了用户购买的体验，让消费者更容易接触到特斯拉的产品，并且让特斯拉更加了解用户需求，为产品升级和改进提供了有力的反馈。特斯拉还提供了优秀的售后服务和维修保养服务，为消费者带来更好的购车体验。
总之，特斯拉不仅在技术上领先，而且通过马斯克的品牌形象和营销策略，成功地打造了一个富有吸引力和高性能的品牌。其自动驾驶技术的发展、市场需求的增长以及优秀的销售模式，也加速了它在电车市场中的成功发展。
特斯拉的营销和品牌战略也是其成功的一个主要因素。该公司结合使用数字营销、体验活动和传统广告来打造自己的品牌，并接触到庞大而多样化的客户群。特斯拉的营销在宣传电动汽车的优势方面一直很有效，并帮助建立了一个强大的品牌形象。
但是，日前，特斯拉汽车（北京）有限公司根据《缺陷汽车产品召回管理条例》和《缺陷汽车产品召回管理条例实施办法》的要求，向国家市场监督管理总局备案了召回计划。召回生产日期在2023年7月7日至2023年8月1日的部分进口Model X电动汽车，共计2辆。
结语：
特斯拉的成功可以归因于许多因素，包括其富有远见的领导、对可持续发展的承诺、对创新的关注、有效的营销和品牌等。只是，马斯克和特斯拉本身存在着大量争议，有人说是实至名归，也有人说是“割韭菜”。但特斯拉的科技属性是毋庸置疑的，众多车主对于特斯拉操控、智能化和里程上的体验都有着很好的印象。而对于内饰、做工、故障频发以及售后态度上的吐槽也确实存在。但是，不得不说特斯拉成为爆款对我国新能源市场的快速成长有着巨大的推动作用。我国其他的车企势必要随之加快成长的速度，倒逼自己及时进行品牌升级，找到适合自己的生存模式，才不致于淹没在市场的红海之中。
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