根据2023年消费品上市公司白皮书所发布的A股消费品十二大细分行业上市公司概况，此次我们要分析的爆品是零售行业的头部企业——永辉。永辉超市是用户线上线下一体式消费的生鲜电商平台，致力于提供给消费者以更好的服务以及健康的食品和实惠的商品，提升顾客的消费体验。通过优质高效的运营，成功占领了线上线下生鲜电商的市场。永辉超市成立于2001年，总部设在福建省福州市，中国企业500强之一，目前，永辉超市已在福建、浙江、广东、重庆、贵州、四川、北京、上海等24个省市发展超800家连锁超市。
系统化的恒爆思维确立战略定位
基于市场需求把事情做正确
系统化的爆品思维是持续的恒爆思维，优秀的企业从来不去学点子思维带来的爆品思维。它要学的是基于IPD体系带来的恒爆思维，做正确的事情，正确的做事情和把事情做正确，这三者都非常的重要。随着市场经济体制改革开启，中国进入商业发展快车道，人们收入水平进一步提升，不再满足于温饱需求，彼时迎来第二轮消费升级。2000年，福州等城市相继提出“农改超”计划，也就是号召用连锁超市代替传统农贸市场，以解决餐桌污染问题。永辉超市创始人张轩松洞察到这一市场信号，抓住“农改超”的机遇，永辉确立了以生鲜农产品吸引客流，继而带动日用品、服装等其他品类销售的战略定位。
基于前期的消费者洞察到概念设计再到创新的提炼，所以说产品的思维、爆品的产品思维，其实是一个系统化的思维。在随后的3年时间里，永辉以每年增设一家门店的速度，稳步发展；到2001年，永辉超市在福州成功布局4家门店，张轩松也在彼时注册成立了“福州永辉超市有限公司”。自此，永辉超市步入快速生长期。从扩店战略上看，永辉在加深本地市场布局的同时，也开始择址新区域试水。2004年，永辉首次走出福建，选择在重庆开启全国化布局探索，永辉区域发展战略迈出关键一步。
此后，通过引进资本、收购等方式逐步向北发展，将其在商业运营上的优势进行模式化复制，仅仅5年时间，开设20余家门店。在公司成立初期，就已在主要城市建立食品加工中心、采购配送中心、现代物流配送中心等规模庞大的冷链物流体系，并重视生鲜的直采管理，减少流通环节。从入局重庆到布局全国，从“农改超”到新零售，从直采到与供应商合作采购，20年间，不断发展壮大的永辉，在市场需求不断变化下，展现出积极调整发展策略和管理，探索新零售商业模式的演进基因。
差异化竞争策略找到商业蓝海
竞争分析模型塑造核心竞争力
垂直细分是我们做产品路标规划的前提。当然做市场细分，并不是单纯地做一个市场细分。我们选择垂直行业，可以选择多个市场细分。在这一步我们要尽量地把它分得够细，分得够细就可以找到那些别人没有发现的商业的蓝海。在中国，大部分超市，如家乐福、沃尔玛、大润发等连锁超市巨头，主要以包装食品和日用品销售为主，原因是这些产品的毛利高、易于大规模采购和销售，同时容易储存和损耗率低。虽然这些超市也有卖生鲜产品，但比例不大。
由于电子商务的快速发展，对实体店造成了巨大的冲击，严重影响经营服装、日用品、鞋帽等产品的实体店的销量。而生鲜产品与普通产品不同，体积大、保质期短、运输要求高等因素成为受电子商务冲击最小的领域，在淘宝、天猫、京东等网络零售巨头的冲击下，生鲜产品对于实体超市的经营显得越来越重要。永辉通过专注于生鲜产品的差异化竞争策略，成功地避开了与跨国零售巨头的正面交锋。
“爆品瘾力论”首提者江新安教授讲过一个竞争分析模型即波特五力叫波特的5种力量。这五种力量分为购买者、潜在竞争对手、已知竞争对手、供应商、替代品。我们从这个方面来进行分析，同时对自身进行分析，自身的分析主要是让我们得到我们的优势和劣势，我们会综合这个4种分析的结果，会做出我们这个公司的业务策略。因此，从一开始就注重生鲜产品经营是永辉超市获得成功的最主要原因和竞争力。保质期短、容易腐烂和报损率高是生鲜产品经营中的三大困难，永辉超市则迎难而上，选择这个其它超市不大愿意做的板块上发力，成功地吸引了消费者，提高了客流量和销售额。
在2001年成立的永辉屏西超市，其中生鲜区的经营面积就占到整个超市的50%～70%，涵盖了各种海鲜、农副产品、餐桌食品等种类。在集团总销售额中，生鲜农副产品的销售额占到总销售额50%以上。2006年，永辉成立了“生鲜营运管理部”，实行“营采分离，以需定采”制度。营运部门不断分析顾客的需求并满足顾客的需求，采购部门根据营运部门的需求决定采购品类与采购数量。永辉建立了一套完善的全国性生鲜农产品统采和区域直采体系，再加上内部商品保鲜研发机构，极大限度地减少了生鲜农产品产业链的中间环节，降低了物流、仓储和损耗成本。2009年北京首家永辉超市（六里桥店）开业，完成了由区域连锁向全国连锁的进化。次年，永辉超市登陆上交所，被誉为“生鲜第一股”。
生命周期灵活管理持续迭代
同频共振迎合年轻消费者
产品的迭代，它要关注很多的内容，最重要一个内容就是产品本身的迭代。从需求段来看，曾经物质匮乏，以供给端为主导，未来消费将从供给驱动，转向需求驱动，超市行业作为生活必须品的终端零售渠道，必将迎来改变，以生活服务为中心的理念将深入行业内企业发展逻辑。求新求变与时俱进是一个企业的立足之本如何的跟时代赛跑，跟时代同频，我们不光是要找到高频刚需的需求，更要做出同频共振的产品。我们要从四个视角，去灵活地管理我们的产品，发现我们的需求的生命周期，偏离了，我们要重新出产品，在什么样的时候进入，什么时候放弃产品，根据产品的生命周期，还要根据自身的能力，根据内外部环境，这四个角度，还要根据产品的种类等等，来进行灵活的管理。
如何跟你的用户，建立同频共振的概念，所以通过同频共振，我们可以建立一种非常好的，跟用户链接的方式，甚至它不需要通过营销，因为吸引比营销更靠谱。永辉的实体店转型，历经了五次进化，分别出现了“红标店”、“绿标店”、“精标店”和“会员店”四种业态，直到推出的“超级物种”，持续不断地升级着消费场景。从最早红标店传统的超商模式慢慢发展出精品绿标，永辉MINI，永辉生活，对标山姆大叔的会员店，对标阿里盒马鲜生的超级物种等等，永辉一直在探索发展新的模式。永辉超市积极拓展新的零售业态，保持自身活力不断进化，目前拥有永辉超市、bravo精品超市、永辉城市生活广场、超级物种和永辉微店这五种营业模式。通过创新，永辉超市不断增强对消费的粘性，进一步拓展了市场。
作为永辉超市新零售业态，超级物种实行线上线下一体化运营模式。在线下门店方面，汇集了鲑鱼工坊、波龙工坊、盒牛工坊、麦子工坊、咏悦汇、生活厨房、健康生活有机馆和静候花开花艺馆8大物种，“工坊”系列与永辉超市共享供应链，借助其门店网络进行扩张。在线上运营方面，永辉线上服务拥有多个入口，消费者可以通过永辉生活App、微信小程序、饿了么平台入口实现线上下单支付。永辉自主研发了自助收银系统，消费者在店内可以通过线上永辉生活App及微信小程序扫描商品电子价签或商品条形码直接购买商品，也可以在“永辉生活App”、小程序内下单，门店3公里范围最快30分钟送达，为用户提供“到店消费+线上购物+30分钟配送”的 线上线下一体化服务。
精细化管理创新激励模式
充分赋能平台化小团队
永辉超市的快速发展，和对内对外的创新密不可分。不仅仅是其对待消费者方式的创新，更体现在永辉超市对“内部客户”的激励机制和满足，事实上这才是永辉超市高速发展的关键原因。激烈的市场竞争让零售企业更多的关注于如何获取外部客户，既包括维系老顾客，又包含吸引新的客户。在永辉的高速发展中，合伙人制度发挥了重要的作用。纵观整个零售行业，永辉不仅是最早提出合伙人机制的企业之一，更是将其发挥到极致的零售企业。永辉不仅在一线的业务单元采用合伙人机制，甚至在总部职能部门也推行合伙人制度，其终极目标是实现创始人张轩宁所谓的“6+1”式灯芯组织。
永辉采用的即是【OP合伙人模式】：不承担企业风险，但担当经营责任；根据价值进行多次利益分配；灵活退出、晋级制度；通常与法律风险无关；关注团队与个人的价值贡献;注重自身价值、人脉、资源。永辉在品类、柜台、部门达到基础设定的毛利额或利润额后，由企业和员工进行收益分成。其中，对于一些店铺(主要是精品店)，甚至可能出现无基础消费额的要求。这样一来，员工会发现自己的收入和品类或部门、科目、柜台等的收入时挂钩的，只有自己提供更出色的服务，才能得到更多的回报，因此合伙制对于员工来说就是一种在收入方面的额“开源”。鉴于不少员工组和企业的协定是利润或毛利分成，那么员工还会注意尽量避免不必要的成本浪费。
以果蔬为例：员工至少在码放时就会轻拿轻放，并注意保鲜程序，这样一来节省的成本就是所谓的“节流”，这也就解释了在国内整个果蔬部门损耗率超过30%的情况下，永辉超市只有4%-5%损耗率的原因。在合伙制下，永辉的放权还不止这些，对于部门、柜台、品类等的人员招聘、解雇都是由员工组的所有成员决定的。这一切都将永辉的一线员工绑在了一起，大家是一个共同的团体，而不是一个个单独的个体，极大地降低了企业的管理成本不说，员工的流失率也有了显著的降低。员工凝聚力和自主性的提升给门店带来了优质的经营面貌和购物体验，因此门店展现的较高的综合素质也持续推高了永辉超市的品牌价值，使得消费者对永辉品牌产生了一定的认同感。
深耕供应链控制定价权
建立零售市场高壁垒
随着超市行业发展进入成熟期，超市之间的竞争已经从门店前端延伸到了上游供应链，永辉也不断改造和优化供应链。张轩松指出，供应链的转型是未来几年的核心任务。包括全球商品采购，自有品牌的打造，农产品标准化的流通，以及追踪溯源的能力。在供应链转型上，永辉对标名企好市多（Costco），试图成为一个全球供应链的企业。通过供应渠道的扁平化，尽量去除中间环节，用工业化的思维来促进供应链转型。永辉得以高速扩张并实现高坪效的核心因素在于全国领先的供应链系统：永辉超市生鲜具备品类、价格、品质、供应优势，实现生鲜商品品类丰富、高性价比、供给充足的原因在于其：多种采购模式并进+生鲜加工提效降损+供应链上下游深度合作+行业领先的结款速度。
永辉的立足点是生鲜，生鲜本质上并非高毛利商品，只有在采购上形成压倒性优势，将规模作用放到最大，这种商业模式才能持续。公司对食品用品推行分类管理，精简SKU，与供应商协同做强优质品牌；对生鲜采取“直营+直采“模式，形成”农超对接“模式，从源头做好品控并且降低采购成本。公司持续推出自有品牌提高利润率，不断建立仓端运营及配送管理标准，提升配送能力。因此永辉通过深耕供应链，控制定价权。永辉以股权绑定方式与同行及上下游进行深度合作，强化采购议价能力和供应链，寻求各方突破空间。
2015年之后，永辉全面升级了全球供应链，提出要转型为食品供应链公司。永辉自建供仓储物流体系实现精细化管理，全套、高效的闭环物流配送体系在降低成本的同时还能保证物流配送时效和商品新鲜品质。创新2.0的时代其实它提到，所有的东西要基于愿景来突破，要么集成别人的成果，要么集成别人的能力，采用一种生态的打法来做。永辉通过参股蜀海供应链（蜀海是海底捞投资的餐饮供应链公司）、达曼国际、开设彩食鲜平台体系涉足中央厨房。所谓的中央厨房，即中央食品处理中心，不仅可以服务于门店，也能服务于餐饮企业食堂。永辉希望，通过标准化的品质管理，将生鲜优势扩大至整个供应链，逐渐搭建起一个可对第三方企业开放的供应链平台，在生鲜和食品市场上设置更高的壁垒，在新零售竞争中占据制高点。
结语：
在成本不断提高，利润下降，闭店潮，竞争更加激烈的超商行业大环境下，永辉还能保持逆生长是难能可贵的。永辉之所以能立足国内竞争激烈的零售业，是因为对新业态和多业态布局的不断探索，持续尝试调整新业态，在新兴业态进行布局。要知道，新零售也不是简单的把线上的业务搬到线下，把线下的业务搬到线上，更为重要的是能够通过数据准确的抓取用户的意愿，并且快速，敏捷地给出反应和方案，从而切实的从用户角度，提供良好的线上线下的服务体验。永辉的聪明之处在于牢牢锁住在“生鲜”的必选消费上，让其成为自己的护城河，形成线下的周边化多元化经营。
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