前 言
当今时代，供过于求、同质化竞争成为每个行业的常态，在这样的市场中产品力是企业重要的核心竞争力，只有产品不断创新才能持续赢得市场和客户。产品管理是将企业的某一部分（可能是产品线、服务、品牌等）视为一个虚拟公司所做的企业管理，目标是要实现长期的顾客满意及竞争优势。产品管理是实现公司经营战略和财务目标的桥梁，是公司运营的基础。产品经理是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。产品经理面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，如：负责市场调研、产品早期推广等工作的市场部门，负责测试、工艺工装、生产、采购等相关工作的部门，以及企业外部的供应商、认证机构等。产品经理要担负起这个虚拟公司的经营责任，但是对于能帮他完成目标的相关单位（如：企业内同仁、供应商）却没有直接的管理职责。因此产品经理的工作不仅仅是业务、技术层面的工作，而且是业务与管理相结合的工作，是对于个人在技术、业务、管理等多方面工作上的挑战。
企业从小发展到大，一般是从一两款成功的产品开始的，但是，如何保障持续的产品成功？保障源源不断地推出适合市场的产品系列？这里必须突破的瓶颈就是建立规范、灵活、有效的产品管理体系，并培养出一支合格的产品经理队伍。产品管理体系如何构建？产品经理究竟应该如何定位？究竟应该具有什么样的素质模型？谁来承担比较合适？如何推动产品开发全流程的工作？如何协调产品的市场管理、开发管理、财经管理及如何打造产品开发团队等问题是众多企业在产品管理过程中碰到的难题。课程首先对产品管理的基本概念、产品管理框架做出明确阐述，利用讲师的咨询实践，结合业界成功公司在产品经理培养和管理上的一些教训和经验，针对以上难题进行深入的讲解，着重培训学员的产品管理实施能力。
课程特点
o 课程内容采用国际上先进的产品管理方法论，结合中国企业自主创新产品管理的最佳实践，总结提炼出适合中国本土企业的产品管理体系。
o 课程采用互动式教学，内容包括大量案例，通过对实际产品管理的角色演练、案例研讨等方式加深学员对所学内容的理解和实际转化能力。
o 讲师具有9年的产品开发、技术管理、产品规划、产品上市及生命周期管理、人力资源管理等实践经验，在业界优秀企业工作时的切身实践体会。
o 讲师是产品管理和研发领域的业务专家，有丰富的产品管理、研发业务管理及企业研发管理咨询经验，长期与国际顶尖研发领域的咨询公司合作。
课程收获
通过课程的学习可以系统提升产品经理的管理能力，并：
o 分析业界公司在产品经理培养和管理中的误区，并分享成功经验
o 掌握产品管理的基本概念、管理框架
o 理解市场管理、产品路标规划、需求管理的流程及支撑体系
o 了解新产品开发过程管理的关键点
o 掌握新产品上市管理、产品生命周期管理的技巧和方法
o 了解产品经理的定位、职责、素质模型与任职资格标准
o 学会如何打造一个成功的产品团队，如何管理产品团队的绩效和冲突处理
课程对象
企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、产品经理/项目经理、PMO（项目管理办公室）成员、市场总监、技术支持总监等。
课程大纲
1、产品管理的框架体系
案例讨论：产品管理在企业中的作用
l 进行有效产品管理的环境要求
l 产品管理的组织形式概述
1. 职能型
2. 项目型
3. 矩阵型
IBM案例讨论：在组织的不断优化过程中产生的问题
l 产品管理的流程框架
1. 需求管理
2. 市场管理
3. 产品开发管理
4. 产品上市管理
l 某案例分析：全流程产品管理的主要活动及作用
l 基本概念的统一
1. 新产品种类
2. 产品生命周期及判别
3. 产品需求VS用户需求VS市场需求
4. 产品经理定义及分类
5. 产品经理VS部门经理VS项目经理
l IBM案例分享：业界产品管理最佳实践
2、 产品经理角色与定位
l 业界在推行产品经理体制时常见问题
l 从产品战略、计划管理的角度给产品经理定位
l 从实现产品全流程管理的角度给产品经理定位
i. 某案例讨论：定位的方法与工具
ii.IBM案例讨论：如何对产品经理、项目经理、部门经理三个角色进行协调统一
l “产品经理”体制成功的若干关键要素
3、 产品经理的培养
l 华为案例分析：产品经理关键职位发展的不同阶段
l 产品经理的整体素质模型
l 成功的产品经理主要特征
i. 某案例讨论：产品盈利模式的金钱法则
1. 思维角度
2. 时间管理
3. 风格适应
4. 市场感知
l 公司培养
1. 营造环境
2. 产品经理的选拔
3. 产品经理的具体培养方法
4. 产品经理的KPI考核
l 自我修炼
4、产品管理的核心：从市场需求出发
l 业界在需求管理活动中的常见问题
l 需求管理框架
l IBM需求管理的难点与解决
1. 难点一：隐性流程
ii. 解决方案及案例分析：需求采集平台（需求采集的方法、渠道、模板）
1. 难点二：迭代流程
iii. 解决方案及案例分析：需求知识平台（需求评审的方法、工具）
1. 如何分析用户需求后面的需要和欲望
2. 如何得到产品功能权重
3. 如何识别产品的卖点
4. 难点三：多进程并发流程
iv. 解决方案及案例分析：需求应用平台（需求跟踪的方法、工具）
1. 难点四：辅助、监督流程
v. 解决方案及案例分析：需求状态管理（形成需求管理闭环的方法、工具）
l 产品经理如何参与该阶段工作
l 需求管理的交付
1. 市场评估报告
2. 创意、产品候选概念
3. 6类需求分析报告
ii. 案例讨论：IBM市场之路
5、产品战略与路标规划方法与实践（选择正确的方向）
l 业界在产品战略管理活动中的常见问题
l 市场管理框架
l 市场管理阶段流程
l 案例分析：各个阶段工作的分析方法工具与交付
i. 市场扫描阶段
ii. 市场细分阶段
iii. 组合分析阶段
iv. 制定业务计划阶段
v. 融合业务计划阶段
vi. 管理计划阶段
l 产品经理如何参与该阶段工作
l 市场管理的交付
1. 产品路标规划
2. 业务计划
ii. 案例分析： B公司的SWOT分析
l 演练：产品的差异化定位
6、高效的产品研发管理流程（正确的做事情）
l 业界在产品研发管理活动中的常见问题
l IBM案例讲解：产品研发管理的几种常见形式及适用：
1. 集成开发
2. 协同开发
3. 极限编程
l 产品经理如何参与该阶段工作
1. 业务决策评审点
2. 三级计划制定
3. 产品开发的结构化流程（产品经理VS开发经理）
4. 产品平台管理
5. 产品的财经与成本管理
l 产品研发管理活动的交付
1. 技术文档的内容
2. 市场文档的内容
7、产品上市管理
l 业界在新产品上市活动中的常见问题
l 新产品上市的主要流程
l 根据当前的市场需求进行产品战略审视
l 某案例讲解：根据产品测试活动的业务计划整合
1. 产品包
2. 销售渠道
3. 订单履行
4. 定价/条款
5. 技术支持
6. 综合营销宣传
l 支持准备工作
1. 文档和资料
2. 培训工作的展开
3. 销售指标的拟定
l 产品上市后的跟踪工作
1. 绩效评估
ii. 某案例讨论：如何拟定市场追踪计划
l 产品经理如何参与该阶段工作
l 产品生命周期管理
8、如何根据实际情况灵活管理产品
l 灵活管理产品的4个视角
l 根据产品特性的流程实践
1. 需求的生命周期阶段
2. 产品的生命周期阶段
3. 新产品的种类
l 根据环境阶段的流程实践
1. 按照市场环境
2. 按照公司环境
案例分析：某公司产品管理的成功
9、沟通协调
l 管理流程及交付的审视
l 如何得到上级的有力支持
1. 应该拟定的报告
2. 与上级领导沟通的技巧
l 协调不同的部门
i. 某案例分析：无法执行的措施
1. 寻找问题的核心
ii. 从价值链正确看待部门墙
iii. 产生问题的几个关键因素
iv. 如何推倒部门墙
1. 如何用非行政手段加强执行力
2. 以KPI考核来促进价值传递
l 进行有效沟通的技巧
